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企业培训课程体系的培养标准

来源:未知   编辑:尚德机构培训 日期:2013-01-10 11:47

  企业培训课程体系在完成能力标准界定后,知识技能的提炼将非常重要,他关系到能力标准是否能转化为培养标准,尚德机构总结目前常见的知识、技能、态度(KSA)提取有三种方法:业务流程梳理、岗位职责分析、典型工作任务分析,三种方法各有特点:

  1、业务流程梳理

  这种方式的核心假设是,所有员工都是为了满足公司价值链的需要,满足业务流程能够顺利完成,所以员工能力背后的知识、技能也应该从业务流程中进行提炼。通过业务流程、关键节点、流程难点的分析,首先完成流程的梳理。然后根据流程描述和要求,推导出需要的员工行为,再根据行为表现要求推导出知识技能要求。

  这种方式的优点在于把行为和员工能力视作企业运营的一个环节,贴近企业运转要求。难点在于流程本身的梳理,时间也大部分用在了这个阶段。

  2、岗位职责分析法

  岗位职责分析应用最为广泛,也是最容易操作的方式。只要企业有完善的任职资格体系(有的企业没有任职资格体系,直接用岗位说明书),将任职职责进行逐一分析,找到背后所需的知识和技能点,再进行组合,形成课程。

  这种方式恰恰也是最容易无效的一种方式,通过职责梳理出来的知识和技能往往会大而全,最后形成的课程体系类似大学教材,无法落地使用。

  但这种方法也不是完全不能使用,使用时有两个前提:首先,在梳理职责时不能胡子眉毛一把抓,而要抓住关键职责;其次,对梳理人员要求较高,能够从职责上准确找出背后的关键知识和技能。

  3、典型工作任务法

  典型工作任务分析法是德国不来梅大学技术与教育研究所(ITB)研究成果,再由大众汽车公司全部德国工厂4500名培训生和1970名专兼职教师参与的典型试验开发出来。目前已经通过这套方法论开发了覆盖德国几乎所有专业的职业资格标准,在职业教育运转中获得了很好的效果。他将专业序列的人员成长分为几个阶段,再找到每个阶段的典型工作任务,最后对这些典型工作任务进行训练,以达到员工阶梯成长的目的,他有两个假设:

  人的成长是有阶段性的:就算是岗位没有变化,员工的成长依然是分阶段的,在不同阶段,员工的价值贡献通常也会不同,从初学者到专家一般分为五个阶段,需要根据每个阶段的成长需要开发课程和学习方案。

  以上三种方式在实践中均能够达成目的,但是前提条件不同,比如第一种适用于企业已经有非常清晰地业务流程和详尽的描述,容易进行分析;第二种适用于有丰富经验的学习专家进行分析和推导;第三种方式要求的前提条件更加简单,更聚焦于典型、关键任务,与业务和工作贴合更紧密的同时也更容易操作和实施。

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